简介：作者曾服务众多千亿国企和上市公司，具有十余年国资国企改革管理咨询经验，擅长公司战略、集团管控、薪酬绩效等咨询服务模块，旨在为读者解读国资国企政策，剖析行业发展趋势，分享管理咨询心得。
京投集团原本为承担北京市基础设施建设任务的单一投融资平台，但是伴随着外部投融资环境及趋势不断变化以及政府职能的剥离，如何凭借一己之力填补功能性项目的投资缺口成为了京投集团高质量发展之路上的一块绊脚石。为了解决北京市轨道交通建设融资难题，京投集团曾尝试采用PPP、特许经营模式、政府购买服务等方式，但以上模式均以独立项目为单位，难以实现北京市轨道交投规划的统筹，而后京投集团创造性地提出采用授权-建设-运营的ABO模式，即由市政府授权京投集团履行北京市市轨道交通业主职责，京投集团按照授权负责整合各类市场主体资源，提供城市轨道交通项目的投融资、建设、运营等整体服务。政府履行规则制定、绩效考核等职责，同时支付经京投集团授权经营服务费，以满足其提供全产业链服务的资金需求。从京投集团转型发展的角度来看，ABO模式具有很强的积极意义（头条号：国资国企改革前沿）
1、优化政企关系
在该模式下京投集团由原本的融资平台公司转变为市场化主体，企业由单纯依靠政府转变为依托政府面向市场，为融资平台公司拓展了转型渠道，京投集团可在政府的监督指导下通过激励约束机制和市场竞争机制整合相关资源，提供更好的公共服务。
2、完善功能性项目制度流程
该模式将原有的政府担保型的“政策”转变为授权经营类的“协议”，政府对于京投集团的财政支持也由原本的内部拨款改为对双方都有约束力的《协议书》，政府补贴的金额、标准更加清晰透明，可执行性更强。
3、提升企业市场化操作空间
在实施ABO模式之前，京投集团已然依托其长期对北京市公共资产的经营管理，积累下了的较为扎实的专业经验及能力，ABO模式的顺利实施则更是将场站、部分周边土地等伴生市场化资源交付于其进行开发运营，通过采用“轨道+土地综合开发”模式以交通流量为导向促使周边土地空间价值提升，使其成功从单一的投融资平台转变为市场资源的“经营者”，从基础层面为其在市场化转型发展的道路上提供了资源保障。
后续将持续更新具体战略规划方法及实战案例……
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