宏观环境变化、产业环境变化正在使中国房地产处于剧烈变革的时代，这种变革不再是周期性变化，而是结构性变革，所以任何一家房企都不得不思考未来的战略选择以及如何有效迎接挑战。
日前，易居沃顿同学会组织的“新形势下房企如何应变”主题研讨会在上海顺利举行，活动邀请四位同学进行主题分享。房企如何做到C端置顶？存量市场的机遇有哪些？信托业务如何积极应变？数字化如何赋能房企转型？他们的分享会带给你思考。
研讨主题一
地产困境下的C端置顶如何落地
▲路劲地产高级副总裁陈雪明分享
今年年初，住建部发文要求22个重点城市住宅用地出让实行“两集中”政策，即集中发布用地公告，集中组织出让活动，且一年内出让活动不得超过3次。此举虽旨在分散房企单宗地块竞买的“火力”，但在另一方面也促进了房企之间的合作与交流。
据陈雪明表示，地产行业已经到了充分合作的时代，尤其集中拿地政策下更要加强合作。目前南京集中供地政策已经落地，15家房企已经组成3个团去拿地。地产迭代的速度已经超出了我们的想象，在这样的背景下，房企不仅要在企业之间对标学习，也要跳出地产思维换个赛道去看其它行业如何寻找发展机遇。
在路劲的发展过程中，虽然走得不快，但却行得很稳。路劲要求，公司所拿每块土地的利润率要达到9%-10%。这样的要求在土地价格居高不下的背景下近乎苛刻，但也倒逼着路劲不断走出去学习。
路劲不仅向着同行业学习，也不断跨界学习提升认知。比如路劲会学习拼多多的资源整合能力和平台思维，也会走进美的学习工业制造下的精细化管理思路，既学习华住的成本管控和用户思维，也学习阿里巴巴的长期主义价值思维。
正是在跨界学习中，路劲才在企业中建立起C端置顶的思维。
所谓C端置顶，就是要沉下心去看地产链条中各个端口的痛点是什么，深刻洞察客户表面以及潜在的需求，用互联网思维和产业整合思维提供解决思路和方案，哪怕领先半步去做变革和创新，也能获得超额回报和客户认可。
在C端置顶思维下，陈雪明针对客户痛点提出七大策略：
第一是用户思维选地。重点看产业、交通、学区三个方面，哪怕在拿地时还没有成熟的相关配套，但必须在未来1-2年内有相关规划会落地。要不断给深耕城市客户强化一个逻辑：不是每块地我都会去选，但一定会发现我所选之地3-5年之后会比其它地方增值更快。
第二是设计迭代和创新。在陈雪明看来，刚需用户每多一个平方都会增加客户购买成本，所以他们设计出88平三房两厅两卫户型，不断满足城市进化需求。
第三提供全屋家居整体解决方案。购买88平房屋的客户买完房子后的痛点是买不到相应家居，即使买到也是市面上价格偏高的定制家居，所以路劲选择和曲美谈合作进行大批量定制，采用工厂化批量定制的价格为客户提供便利。
第四是科技住宅研发。除了项目精装修之外，另一个能够产生溢价的产品就是科技住宅，但分布式科技系统易保养但价格高，集中式科技系统价格低但保养费用高。面对这些难题，陈雪明认为若开发商愿意大批量购置分布式科技系统，就可以压低价格，从而提升落地的可能性。
第五是新兴充电。今年以来，发改委要求30%新上市汽车必须是新能源汽车，陈雪明看到这个机遇，故而在他所管辖的区域内，老小区预留共享充电桩，采用共享经济模式分成。在新小区，他们将做新能源车位，定价高于普通车车位1-2万，最终实现客户与企业共赢。
第六是垃圾分类。一方面是提前规划好垃圾箱位置，让垃圾收集箱更智能化；另一方面是从根本上减少垃圾量，陈雪明想到的办法是在精装修户型中推崇垃圾粉碎机，将70%厨余垃圾直接粉碎，减少客户倒垃圾的困扰。
第七是快递解决方案。陈雪明建议将卖不掉的商铺做仓库，引入菜鸟驿站。也可以建立专属快递小屋，小屋中设置入箱区，拆包区，垃圾回收区，洗手台，这样客户拿完快递可以直接把东西带回家。
在陈雪明看来，开发商兼具城市运营商的身份，应该承担更多社会责任，尊重城市和公众利益。所以他和团队打造的常州竹林壹号售楼处不单单是售楼处，而是社区文化艺术中心，最大的特点是售楼处将完整保留到交付并最终应用于城市界面。
作为地产人，他常常思考地产最终会给这个城市以及行业带来什么价值。地产能不能真正从为客户长期负责任的角度嫁接上下游，用地产C端资源整理上下游的痛点和需求，从而为客户提供满意的产品。最终客户买到不仅仅是产品，更是新的生活方式。
开发商的责任是美好生活的创造者，所以从业者要有为社会创造价值的愿景和信仰，尽管过程很难，但陈雪明相信解决焦虑的最好方式就是向心而行。
研讨主题二
上海大宗交易市场回顾及近期投资趋势讨论
▲仲量联行中国区投资部总经理叶建成分享
日前，东南亚最大的房地产开发商之一凯德置地宣布不再做开发商，而是转型成为基金管理公司。当开发商转型成为地产基金管理公司，背后的底层逻辑是什么？带着叶建成提出的问题，我们再次思考关于地产轻与重的话题。
数据显示，上海大宗物业成交量经历2017、2018、2019三年超过千亿的交易高峰之后，正在逐步下滑。2020年，因为受疫情打击，交易量下跌到700多亿。今年第一季度，交易量约为136亿，相较去年同期190亿的交易量，亦呈现明显下浮。
叶建成表示，在这样的背景下，市场形成了一种困惑现象，有钱人想要投资中国，但找不到好的投资赛道，而持有物业的人有项目，但卖不出去。所以现在的市场其实是一个面临转型的市场。
根据不同买家的投资风格，叶建成将其分为3种不同类型：第一种是机会型，投资回报率要求较高，IRR为18%-20%；第二种是增值型，买楼之后进行改造，提升房屋价值后再出租或者卖出去，IRR在12%-15%之间；第三种是核心型，此类投资者不愿意冒太大风险，追求稳定收益，IRR在8%-10%之间。
投什么类型的资产？主流市场共分为6类资产，分别是办公楼、社区商业、产业园、长租公寓、数据中心、物流。办公楼是投资市场占有率最大的品种，过去10年70%交易量都集中在办公楼，但因为供应量很大导致租金下降，现如今办公市场交易量不再活跃，投资人转而开拓其它投资品类。
3种类型和6类资产横纵交接，就形成了18种投资赛道。
叶建成表示，市场上大量长租公寓租赁需求没有被满足，虽然过去几年长租公寓受到一定打压，但也在一定程度上淘汰了一些长租公寓的运营方式，这个赛道在由重转轻的过程中依旧大有可为。
同时，他提到目前市场上投资方向正在向社区商业、产业园、长租公寓、数据中心、物流园等拓展。
叶建成还分别列出增量市场和存量市场的ROE公式：
增量市场ROE= 净资产回报率=净利润/股东资本=(净利润/销售收入)×(销售收入/总资产)×(总资产/股东资本)=销售净利率×资产周转率×财务杠杆率
存量市场ROE=净资产回报率=净利润/股东资本=(新租金-旧租金)/(旧租金/Cap Rate)×(旧租金/Cap Rate)/股东资本=(净利润/收购价格)×(收购价格/股东资本)=租金上升率×财务杠杆率
根据这个公式，叶建成认为，目前增量市场提高ROE的方法只能是提高销售净利率，而存量市场提高ROE的方法就是提高租金上升率。
研讨主题三
双调控形势下房地产信托业务的变与不变
▲爱建信托资金信托部总经理邵晓庆分享
房地产市场化以来，调控政策从来如影随形，目前房地产已经进行了N次调控，尤其近两年实施的三条红线制度以及集中供地政策，更是从源头压抑地产热度，以致于万科郁亮表示三道红线的影响力不亚于2002年的土地招拍挂制度。
但邵晓庆认为，尽管调控不断，地产的逻辑依旧不变。首先短期看金融，中期看土地，长期看人口的方法论不变；其次地产行业依然韧性十足、GDP支柱地位不变、地产公司仍是美丽中国建设的生力军；再次百强地产企业行业集中度继续提升的趋势不变。
信托业与地产关系密切，甚至有人称信托是为房企按上突破速度的火箭。而在地产频频遭受调控的同时，信托业也难以独善其身。根据邵晓庆介绍，目前信托业已经遭受7次调控整顿。
面对成长的烦恼，邵晓庆坦言信托业面临的困难：第一大部分项目需求在前端，前置在拿地投资论证阶段落地率低；第二合规性要求杠杆率一比一，不能直接支付土地款，有限合伙结构复杂引入后续银行贷款困难；第三信托募集资金在与地产单一资金相比不具备优势；第四地域下沉的专业判断与信托投资人的认知有偏差。
所以在新形势下，信托机构也亟待变革，具体可以通过以下两种方式：
第一是向资金的来源方式进行突破。
首先提升资金端科技化水平，完善线上财富渠道，增加获客能力；其次C端向上，通过家族信托等方式寻找长期的钱；再次C端向下，标品产品投资门槛低，通过丰富标品信托的产品线，寻找低成本的资金，促进标与非标进行联动；最后C端和B端平衡，从地产生态链的朋友圈中寻找专业的钱。
第二是向资产的获得方法进行改变。
首先是信托机构由单一的资金提供方转变为资源集成者；其次通过主动整合产业IP资源直接参与政府勾地；再次通过多元合作，从合资公司小股东层面早期切入项目；最后增加对非传统住宅等特殊类资产的关注，包括不限于养老地产、不良资产处置、IDC数据中心、仓储物流等。
尽管变革有挑战，但邵晓庆坚信房地产信托依然是信托公司核心基础业务和重要利润来源；房地产信托依然是高净值客户主要的大类资产配置品种；房地产信托通过谋求能级提升实现质量发展的愿望不变。未来，信托业依旧可期。
研讨主题四
房企转型过程中如何用数字化打造差异化竞争力
▲中梁控股集团数字信息管理总经理王岩分享
近年来，房企数字化被提到前所未有的高度。用王岩的话说，以前很多地产人以为IT就是修电脑的，始终处于公司的二级部门，现如今数字化部门的企业地位逐年攀升，甚至成为企业变革的核心支撑。笔者曾经了解有房企意欲千万年薪聘请副总裁级别的数字化变革管理人才。
王岩负责中梁控股及多个子集团的数字化管理工作，有超过10年的房地产企业数字化管理经验，他的分享旨在发散大家的数字化思维，从而助力企业组织业务变革，重构商业模式，寻找第二曲线。
根据分享的内容，当下房企业务正在面临三大需求挑战，分别是组织需求、业务需求和能力需求。
在组织需求方面，如何在VUCA时代快速洞察内外部环境、做出快速响应决策是房企面临的挑战，比如区域系统与总部系统不能打通，那么就无法快速收集数据，及时做出正确决策。
在业务需求方面，如何在规模发展、授权体系下实现“框架下的自由”依旧是房企的难题，以中梁阿米巴模式为例，权利下放的同时要考虑到如何把信息快速上传，从而进行风险识别。
在能力需求方面，多产业下如何实现平台赋能？如何构建差异化竞争能力？这就要在业务端将端到端拉通，减少“烟囱”，但目前王岩尚没有发现有房企真正意义上实现业务端对端打通，更多是基于场景、客户、供应商等内容的数字化建设。
王岩坦言，数字化为什么难搞？就是在于目前数字化尚没有标准，甚至有很多概念混淆的地方。到底什么是数字化？目前亦没有明确的定义，但可以肯定的是，数字化不单单是做系统或者把系统搬到云端。
根据数字化发展的时间轴，他把数字化分为三个阶段，分别是信息化、在线化、智能化。信息化阶段的核心就是把一体化业务搬到线上，IT更多是业务的后台支撑部门；在线化阶段则是把很多核心场景搬到线上，以数据驱动场景深度应用；智能化尚处于起步阶段，它是开放的云端社会化系统，核心是智能决策场景覆盖。
但理想很丰满，现实很骨感。在数字化转型过程中，领导者既是驱动者，也可能是变革的阻碍。
根据多年的数字化经验，他总结出数字化转型最容易出现三个问题：第一是领导者没有想清楚方向；第二是领导者意志力不够强；第三是领导者组织能力不足。
若领导没有想清楚方向，就会造成跟风现象，别人做数字化所以自己也做数字化。另外这样的领导会普遍认为数字化转型是信息部门的事情，因而从外面找一个IT专家，搞了一两年不见成效，就把这个专家辞掉，然后反复折腾。
若方向正确，但领导者意志力不够强，也会影响变革成效。因为转型期间只有投入，没有产出，这种痛苦前所未有。
以美的为例，方洪波在2012年成为美的董事长后，马上推行数字化转型，每年投入数十亿，但是转型期间，股票跌了，媒体上一大堆负面报道，很多人不理解。多年后，美的成功蜕变并迎头赶上格力，这才让人们感慨方洪波之先见。
当然，领导者组织能力不足也难以带领企业实现数字化转型。因为转型的瓶颈永远在人，转型永远是人的转型。
“好的管理在于引领人性，大家都希望明天会更好，但确实只有少数人能看到机会，多数人是看不到的。这时你怎么说服大家、引领大家？”这是转型的核心问题。
文 | 闫文娟 编辑 | 闫文娟
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